Menaxheri Funksional Kundrejt Menaxherit të Projekit

NA NDIQNI - SHPERNAJE NE PROFIL

   Menaxheri FunksionalKundrejt Menaxherit të Projekit

    1.      Për të kuptuar rolin e menaxherit të projektit do mundohemi ta dallojmë nga ai i menaxherit funksional i cili ngarkohet në një nga departamentet funksionale si marketing, shitjet, financa etj. Drejtuesit e këtyre departamenteve zakonisht janë specialist të fushave që ata drejtojnë. Këto menaxher orientohen në mënyrë analitike e i njohin detajet e një operacioni të tillë për të cilin janë përgjegjës. Nga pikëpamja administrative ato vendosin (janë përgjegjës)  për pikat si më poshtë: lexo me poshte....

o   Se si duhet bërë dicka,

o   Kush duhet ta bëjë atë dhe,

o   Cfarë burimesh do të duhen për ta realizuar atë.

Në të kundërt menaxheri prjojektit është një specialist i përgjithshëm më ekperience dhe me njohuri të gjëra. Ai mbikqyrë shumë fusha funksionale ku secila ka specialistët e saj. Ka aftësi për të koordinuar sëbashku shumë pjesë të punës për të krijuar një të re (për të formuar një projekt).

Pra, menaxheri i projektit është i kualifikuar për të bërë sintezën ndërsa menaxheri funksional është i kualifikuar në bërjen e analizës.

Menaxheri funksional përdor metodën analitike ndërsa ai i projekit përdor metodën e sistemeve (ndërton sisteme për të arritur rezultate).

Metoda analitike: zbërthen komponentët të sistemit në elemente më të vegjël.

Metoda e sistemeve i përmbahet idesë se për të kuptuar një komponent duhet të kuptojmë sistemin ku bënë pjesë komponenti. Pra, për të kuptuar sistemin duhet të kuptohet ambienti ku bën pjesë sistemi. Metoda e sistemeve është kryesore për menaxherin e projektit.

    2.      Menaxheri Funksional është një supervisor teknik direkt. Pra ka njohuritë bazë teknike që kërkohet për të mbikqyrur dhe këshilluar vartësitë për mënyrat më të mira të kryerjës së punës dhe për të zgjidhur problematikat e hasura.

Në të kundërt menaxheri projektit mund të ketë njohuri teknike të detajuara në një ose disa fusha specifike, por ai rrallëherë ka njohuri të thella përtej këtyre fushave. Ai nuk aplikon njohuritë e tij por thejsht koordinon punën nëpërmjet atyre që kanë njohuri të ndryshme. Tre pyetjet që adresohen për punën e menaxherit të projektit për punën e tij janë:

o   Cfarë duhet bërë,

o   Kur duhet bërë (që projekti të mos vonohet)

o   Si do të merren burimet që kërkohen për të bërë punën.

    3.      Menaxheri projektit është përgjegjës për organizimin, buxhetimin, drejtimin, planifikimin dhe kontrollin e projektit. Pra, menaxheri i projektit menaxhon projekitn ndërsa menaxherët funksionale mund të ndikojnë në zgjedhjen e teknologjisë që do të përdoret për projektin dhe të individëve të vecantë që do të bëjnë punën.

    B.   Detyrat dhe Rolet e Menaxherit të Projektit

Moria e gjërë e detyrave që një menaxher projekti ka përfshijnë cdo gjë nga supervizimi direkt tek influence indirekte, nga menaxhimi teknik tek kontrolli i njerëzve, nga zhvillimi i planeve të detajuara të projektit dhe buxhetit deri në gjykimin e grindjeve të anëtarëve të grupit të projektit dhe qëtësimin e stakeholders-ve për shqetësimet.

a.       Sigurimi i Burimeve të Projektit:mungesa e mbështetjes me burime mund të ndodhë për një serë arsyesh duke përfshirë:

                                                                                      i.      Përcaktimi jo i qartë i qëllimeve të projektit.

                                                                                    ii.      Projektit i mungon mbështetja e menaxhimit të lartë.

                                                                                  iii.      Kërkesat e projektit janë vlerësuar në nivelet e duhura.

                                                                                  iv.      Ndërrmarrja në të njejtën kohë e shumë projekteve gjë që thjesht bën të pamundur për tu financuar ato sic duhet.

Pra, menaxherët e projektit përdorin negociimin apo taktikat politike për të influencuar tek menaxhimi i lartë për të siguruar mbështetje shtesë. Ky negociim është tepët kritik për suksesin e projektit.

b.      Motivimi dhe ngritja e grupeve të projektit: Menaxheri ngrenë grupin e ekspertëve të ndryshëm funksionalë bashkërendit punën e tyre në grup. Ngritja e grupit dhe motivimi përbën një proces mjaft kompleks. Ky process duhet të jetë patjetër pjesë e formimit bazë të mënaxherit. Menaxherët e projekit duhet të dijnë që një element vital i përshkrimit të punës së tyrë është aftësia për të njohur talentin dhe për ta rekrutuar atë për grupin e projektit duke krijuar një grup projekti me njerëz qe bashkëveprojnë dhe ndërveprojnë me njëri tjetrin dhe për të aplikuar teknikat e motivimit kur është e nevojshme.

c.       Përballimi me pengesat: Një ndër karakteristika e projektit është unikaliteti dhe kjo karakteristikë do të thotë që menaxheri i projekit do të duhet të ndeshet dhe të kapërcejë një serë vështirësish. Sa më mirë të jetë punuar për planifikimin aq më

pak të mundshme janë krizat. Në këtë kuadër planifikimi duhet të konsiderojë edhe tërësinë e ndryshimeve që mund e që ndodhin në ambientin e projektit.

d.      Bërja e kompromiseve për qëllimet e projektit: 1) Kryesisht menaxheri i projektit bën kompromise ndërmjet qëllimeve të projektit, kostos, kohës dhe performancës. 2) Githashtu ai bën kompromise ndërmjet progresit dhe procesit ose ndërmjet funksioneve teknike dhe menaxheriale. Këto kompromise kërkohen nga nevoja për të ruajtur balancën ndërmjet qëllimeve të projektit, kohës, kostos dhe përformancës. 3) Nëse menaxheri i projekit drejton më shumë së një projekt ai duhet të bëjë kompromise ndërmjet një serë projektesh. 4) Përvec kompromiseve ndërmjet qëllimeve të projektit dhe kompromiseve ndërmjet projekteve, menaxheri i projektit duhet të përfshihet në bërjen e zgjedhjes që kërkon një balancim të qellimeve të projektit me qëllimet e firmës. 5) MP duhet të marr vendimet për kompromiset ndërmjet projekteve, firmës dhe qëllimeve të tij të karierës.

e.       Risku dhe frika nga dështimi: Mbanë një pamje të përgjithshme të balancuar, pozitive ndërmjet anëtarëve të grupit të projektit është. Po kështu balancon ndërtimin e buxheteve dhe axhendave me rezerva të mjaftueshme.

f.       Komunikimi:MP shumicën e kohës e shpenzon për komunikimin ne shumë grupe të interesuara për projektin. Drejtimi i projektit kërkon shpjegim konstant për projektin tek menaxhimi i lartë, departamentet funksionalë, klientëve, stakeholders-ve, si dhe një numër palësh të tjera të interesuara për projektin si dhe me vetë anëtarët e tij. Mënyra me të cilën menaxherët e projektit komunikojnë është nëpërmjet aftësisë së tyre për drejtimin e mbledhjeve apo takimeve.Takimet shërbejnë:

                                                                                      i.      Ato definojnë projektin dhe lojtarët kryesorë të grupit.

                                                                                    ii.      Ato japin një mundësi për të rishikuar, azhornuar dhe shtuar të gjithë njohuritë e pjesëmarrësve, duke përfshirë fakte, përceptime, eksperienca, gjykime apo informacion tjetër për projektin.

                                                                                  iii.      Ato ndihmojnë anëtarët e grupit të projektit për të kuptuar se si përpjekjet e tyre individuale përshtaten me të përgithshmen e projekit si dhe mund të kontribuojë secili në suksesin e projektit.

                                                                                  iv.      Ato ndihmojnë që gjithë aksionerët të risin angazhimet e tyre për projekitn nëpërmjet pjesëmarrjes në procesin e menaxhimit.

                                                                                    v.      Japin një mundësi kolektive për të diskutuar për projektin dhe për të vendosur për caktimet e detyrave individuale.

                                                                                  vi.      Japin një mbështetje për rolin e menaxherit të projektit në menaxhimin e projektit.

Karakteristikat e menaxherit efektiv: 1) udhëheq me shembull, 2) Visionarë, 3) Kompetent teknik, 4) I vendosur, 5) komunikues I mire, 6) motivues I mirë, 7) këmbëngul tek menaxhimi I lartë për mbarëvajtjen e projektit kur është e nevojshme, 8) mbështet anëtarët e projektit, 9) Inkurajon idetë e reja.

       C.   Përgjegjësitë e Menaxherit të Projektit

Menaxheri i projektit ka përgjegjësinë kryesore në sigurimin e lidershipit në planifikimin, organizimin dhe kontrollin e punës për të plotësuar objektivin e projektit. MP koordinon aktivitetet e anëtareve të ndryshëm të grupit për të siguruar që ata po kryejnë detyrat në kohë.

·        Planifikimi: MP përcakton qartë objektivin e projektit. Më pas e komunikon këtë grupit të projektit. MP udhëheq zhvillimin e planit për të arritur objektivin e projektit. MP shqyrton planin me klientin për të siguruar aprovimin dhe me pas ndërton sistemin e informacionit të menaxhimit për të krahasuar progresin aktual me atë të planifikuar.

·        Organizimi:1) MP vendos se cilat detyra duhet të realizohen brënda për brënda dhe cilat duhet të bëhen nga nënkontraktorët apo konsulentët. 2) MP cakton përgjegjësitë dhe i delegon autoritetin individeve apo nënkontraktoreve të vecantë për punë të ndryshme duke rënë dakort për përgjegjësitë që ata do të kenë në përmbushjen e detyrave të tyre brenda buxhetit dhe axhendës së caktuar. 3) Krijon ambientin në të cilin individët motivohen së tepërmi për të punuar sëbashku si grup pune/projekti.

·         Kontrolli: MP zbaton sistemin e caktuar të informacionit të menaxhimit të projektit për te ndjekur progresin aktual dhe për ta krahasuar atë me progresin e planifikuar. Ky sistem monitoron progresin e planifikuar e detyrave të caktuara dhe rregullisht siguron të dhëna për progresin, axhendën dhe koston. Këto të dhëna analizohen në takimet e regullta mbi analizën e projektit.

    D.   Zgjedhja e menaxherit të Projektit

Zgjedhja është vendim shumë i rëndësishëm që lidhet me suksesin e projektit. Kjo pjesë venë në dukje disa nga aftësitë që MP duhet të zotëroj

Lista e atributeve, aftësive dhe cilësive që duhet të mbahen parasysh për zgjedhjen e një MP:

·         Përvojë shumë e mirë teknike

·         Pjekuria individuale

·         Dikush që shtë në dispozicion

·         Dikush që ka raporte të mira me nivelin e lartë ekzekutiv

·         Një person që mund ta mbajë grupin e projektit të lumtur

·         Një person i cili ka punuar në disa departamente të ndryshme.

Kredibiliteti: 

1) Kredibiliteti teknik. MP duhet te kuptohet nga klienti, menaxhimi i lartë, nga departamentet funksionale dhe nga grupi i projektit si një zotërues i njohurive teknike të mjaftueshme për të drejtuar projektin. Mjaft e thjeshtë, MP duhet të ketë një njohje të pranueshme të teknologjisë bazë me të cilën lidhet projekti. MP duhet të jetë në gjëndje të degjojë e të kuptojë problemet e grupit të projektit për ti zgjidhur ato. 

2) Duhet të jetë kredibël në këndvështrimin adminidtrativ. Një pre përgjegjësive të MP është ndaj klientit dhe menaxhimit të lartë për të mbajtur projektin sipas axhendës, kohës dhe brënda kostos dhe për të siguruar që raportet e projektit janë të sakta dhe në kohë. Përgjegjësi tjetër është ndaj grupit të projektit për të siguruar që materialet, mjetet dhe njerëzit janë në dispozicion kur ato nevojiten.

Sensitiviteti: MP e sukseshëm nuk shmangin konfliktet por duhet ti kuptojnë që në fillim, të konfrontohen dhe ti paraprinë atyre perpara se ai të përshkallëzohet në konflikt. MP duhet të mbajë anëtarët e grupit të ftohtë(qetë) gjë që nuk është e thjeshtë. Ai duhet ti bindë njerëzit për të kooperuar pavaresisht nga ndjenjat personale duke vendosur menjanë deshirat dhe pakënaqësitë personale dhe të fokusohet në arritjen e qëllimeve të projektit.

Lidershipi dhe stili i menaxhimit: Lideri është ai që u tregon individeve apo grupeve të tjera drejtimin në të cilin duhet ecur.

      E.   Aftësitë e Menaxherit të Projektit

Menaxheret efektiv të projektit duhet të kenë:

·         Aftësi të një lidërshipi të fortë,

·         Aftësi për të zhvilluar njerëzit,

·         Aftësi komunikimi të shkëlqyeshme,

·         Aftësi të mira ndërpersonale

·         Aftësi për të përballuar stresin

·         Aftësi për zgjidhjen e problemeve

·         Aftësi të menaxhimit të kohës.

Aftësi të lidërshipit: 1) Lidërshipi i bënë gjërat nëpërmjet të tjerëve. Në rastin e projekti MP arrin rezultatet nëpërmjet grupit të projektit. Lidërshipi i MP inkurajon njerëzit për të punuar në grup për zbatimin e planit dhe për të arritur abojektivat. MP i jep grupit vision të qartë për rezultatet dhe përfitimet e projektit. 2) MP drejton projekitn me stilin pjesëmarrës dhe konsultues të lidërshipit. MP përcakton parametrat dhe udhëzimet se cfare duhet bërë por pa ndërhyrë në kompetencat e secilit anëtarë. 3) Lidershipi per MP kërkon përfshirjen dhe dhënjën e autoritetit grupit të pojektit ose ndyshe të delegoj detyrat dhe përgjegjësinë në cdo anëtarë. Anëtarët e grupit duhet të marrin përgjegjësinë:

·         Për të planifikuar punen e tyre

·         Për të vendosur se si të kryejnë detyrat e tyre

·         Për të kontrolluar progresin e punës së tyre dhe

·         Për të zgjidhur problemet që mund të pengojnë progresin.

MP di cfarë motivon anëtarët e grupit dhe krijon një ambient mbështetës në të cilin individët të punojnë si pjesë e grupit me performancë të lartë. MP krijon një ambient që inkurajon pjesëmarrjen dhe përfshirjen e të gjithëve. Teknikat për këtë përfshijnë:

·         Takime për projektin

·         Diskutime me anëtarët.

·         Kërkimin e ideve nga anetarët gjatë diskutimeve.

MP motivon anëtarët duke vlerësuar punën e tyre dhe duke qenë mirenjohës për punën e kryer.

MP i jep tonin grupit duke krujuar një ambient të besueshëm dhe duke bërë parashikime të qartë. Për të arritur atmosferen e besimit MP duhet te largohet nga fjalet dhe te ndjek angazhimet e tij lidhur me projektin duke u bërë shëmbull për të tjerët. Lidershipi kërkon që MP duhet të motivohet së tepërmi dhe të jetë shëmbull pozitiv për grupin e projektit pra të praktikojë atë që predikon. MP mban qendrim pozitiv pa komente negative.

Aftësi për të zhvilluar të tjerët: MP ka angazhim të trajnoj dhe zhvilloj njerëzit që punojnë në projekt. MP përdor projektin si një mundësi për të rritur përvojën e cdo përsoni në mënyrë që të gjithë anëtarët e grupit të jënë më shumë kompetent në fund të projektit. Një MP i aftë siguron mundësi për të mësuar dhe zhvilluar duke inkurajuar individët që të pranojnë inisiativa, të ndërmarrin risqe dhe të marrin vendime. MP i pranon gabiment të cilat janë pjesë e të mësuarit dhe të rritjes së përvojës.

Aftësitë e komunikimit:MP nevojiten të komunikojnë në mënyrë të rregullt me grupin e projektit, me cdo nenkontraktor, me klientin dhe me menaxhimin e lartë të kompanisë. Komunikimi është kritik për:

·         Të vazhduar projektin

·         Të identifikuar problemet e mundshme

·         Të ofruar sugjerime për përmirësimin e performancës së projektit

·         Të mbajtur në krah një klient të kënaqur

·         Të shmangur surprizat.

Aftësitë ndërpersonale: Aftësi të tilla varen nga aftësitë e mira të komunikimit me gojë apo me shkrim. MP ndërton lidhje me cdo person të grupit të projektit. Duhen shfrytëzuar situata të ndryshme si drekat, udhëtimet që MP të njohë njerëzit e ndryshëm të grupit të projektit, duke kuptuar cfarë i motivon ato, si mendojnë ato, si do të shkojnë gjerat, cfarë shqëtësimesh ato kanë dhe si ndjehen. MP i duhen aftësi të mira ndërpersonale që të përpiqet që të influencoj dhe të ketë ndikim tëk të tjerët. Gjatë gjithë kohës së projektit MP duhet t’ja mbushë mendjen dhe të negocioj me klientin, me grupin e projektit dhe me menaxhimin e lartë të kompanisë. Këto aftësi duhen dhe për të zgjidhur konlikte nëpërmjet anëtareve të grupit.

          F.    Delegimi

Ø  Delegimi dorëzon autoritetitin grupit të projektit për të arritur objektivin e projektit dhe për të rritur autoritetin e cdo anëtari të grupit për të arritur rezultatet e parashikuara në fushën e tij të përgjegjësisë. Delegimi nënkupton me tepër se sa dorëzimin e autoritetit për të kryer detyrat e caktuara. Delegimi perfshin:

·         Dhenien e përgjegjësisë anetarëve të grupit për të përmbushur objektivin e projektit.

·         Dorëzimin e autoritetit për të marr vendimet dhe për të ndërmarrë veprimet për arritjen e rezultateve të parashikuara.

·         Përgjegjëshmërine për arritjen e atyre rezultateve.

Ø  Delegimi është detyrim për një MP dhe është pjesë e përgjegjësisë së tij për organizimin e projektit. MP me delegimin nuk kalon përgjegjësinë tek tjetri por e mban deri në fund për arritjen e rezultateve. MP që kupton dhe praktikon delegimin siguron performance efektive për grupin e projektit duke krijuar kushtet për bashkëpunim në grup.

Ø  Delegimi kërkon aftësi komunikimi të mira. MP ka përgjegjësinë për të dhënë një shpjegim të qartë të asaj që parashikohet të arihet tek anëtarët e grupit dhe këto të fundit duhet ta realizojnë atë punë që i është deleguar. MP përcakton përmbajtjen e cdo pune specifike dhe rezultatin e deshiruar që kërkohet të arrihet për atë punë.  MP nuk duhet ti thotë atyre sit ë bëjnë punën por ti lerë hapësire që të jenë krijuës. Për të përmbushur me sukses punën e tyre anetarëve të grupit i duhet dhënë burimet dhe autoritetin për të ushtruar kontrillin mbi punën.

Ø  Gjithashtu delegimi përfshin zgjedhjen e anëtarëve të grupit që janë më të kualifikuar për të kryer cdo detyre dhe më pas dorëzimi i autoritetit për ta bërë atë. Duke bërë ketë zgjedhje MP duhet të njohë aftësitë, kapacitetin dhe kufizimet e cdo anëtari të grupit. Pra kur menaxheri i projektit do të delegojë një detyrë ai konsideron jo vetem aftësitë aktuale të personit por gjithashtu dhe potencialin e personit.

Ø  Delegimi kërkon që menaxheri i projektit të ketë besim tek cdo anëtar i grupit të projektit.

Ø  Cfarë duhet bërë për te kapërcyer barrierat e zakonshme për një delegim të sukseshëm:?

§  Menaxheri i projektit ka interesin personal që punën ose gjërat mund t’I bëje më mirë ose më shpejt vetë. Në këtë rast ai duhet ta detyroj vehten për të patur besim tek të tjerët. MP duhet të kuptoj që njerëzit e tjerë mund të mos I bëjnë gjërat ekzaktësisht sipas mënyrës që ai do t’I bënte.

§  MP i mungon besimi në aftësinë e të tjerëve për të bërë punën. Sipas këtij rasti MP duhet të jetë i sigurtë që ai njeh aftësitë,

potencialin dhe kufizimet e cdo anëtari të grupit të projektit në mënyrë që ai të mund të zgjedhë personin më të përshatshëm për cdo detyrë.

§  Menaxheri i projektit ka frikë se ai mund humbasë kontrollin e punës dhe nuk do të dijë se cfarë do të ndodhë. Në këtë rast ai duhet të ngrejë një sistem monitorimi dhe vlerësimi të rregullt të progresit kundrejt rezultateve të parashikuara.

§  Anëtarët e grupit frikësohen ndaj kritikave për gabimet ose atyre u mungon besimi në vetvehte. Në këtë rast, MP duhet të tregojë besim ndaj cdo individi, të ofrojë inkurajimin dhe të kuptojë që gabimet janë mundësi për të mësuar më teper dhe jo raste për kritika.

      G.  Menaxhimi i Ndyshimit.

Gjatë procesit të kohëzgjatjes së projektit është e sigurt që do të ndodhë ndyshimi. Ndryshimet mund të:

Ø  Iniciohen nga klienti.

Ø  Iniciohen nga grupi i projektit

Ø  Shkaktohen nga ndodhja e paparashikuar gjatë performancës së projektit

Ø  Kërkohen nga përdoruesit e rezultateve te projektit.

Është e rëndësishme për MP të menaxhoj dhe te kontrolloj ndyshimet për të minimizuar cdo ndikim negative në përmbushjen me sukses të objektivit të projektit. Ndikimi i ndryshimit në përmbushjen e objektivit të projektit do të varët nga fakti se kur identifikohet ndyshimi gjatë zbatimit të projektit.

        H.  Profesionalizmi për Menaxhimin e Projektit

Ekzistojnë një sërë cështjesh të rëndësishme që ilustrojnë rritjen e profesinalizmit të disiplinës së menaxhimit të projektit. Këto janë:

1.      Gjithnjë e më shumë organizata punojnë me projekte. Projektet janë kthyer si mjete kryesore në përmbushjen e qellimeve të tyre. Si pasojë më rritjen e njohjes së rëndësisë së përdorimit të teknikave të menaxhimit të projektit po rritet nevoja për të marrë trajnuar dhe mbajtur një bërthamë profesionistësh të mënaxhimit të projektit.

2.      Një ndër aspektet e profesionalizmit është që të kuptohet që profesionistët e menaxhimit të projektit nuk përbëjnë një tipar ad hoc (një zgjidhje e shpejte) të organizatës por janë burim kritik që duhet zhvilluar dhe mbajtur. Kështu është e rëndësishme që të mbështeten këto individë si një burim që kërkon trajnimin të vazhdueshëm dhe zhvillimin e aftësive.

3.      Profesionalizmi për menaxhimin e projektit njeh nevojën për të krijuar një rrugë të qartë kariere për ata që shërbejnë si menaxher projekti dhe mbështetin personelin. Pra personeli i menaxhimit të projektit e shikon punën e projektit si një emërim permanent kariere, duke kaluar nga një projekt tek tjetri por gjithmonë të dedikuar për këtë rrugë karriere.

Hapat praktike që ndërmerr organizata për të filluar zhvillimin e një bërthame profesionistësh për menaxhimin e projektit.

Ø  Fillimi i përshtatjes së vecorive personale me punën e projektit. Për shëmbull, njerëzit me një kapacitet më të madh për të punuar në një vënd pune dinamik dhe jot ë strukturuar i përshtaten më mirë punës së projektit se sa atyre punëve që kërkojnë rregulla foramle dhe të sktrukturuara.

Ø  Formalizimi i angazhimit të organizatës për punën me projekt me program trajnimi.Një sërë elementesh janë të nevojshme që trajnimi të jetë efektivë. 1) Një skanim i gjërë i kompanisë duhet të bëhet për të përcaktuar se cfarë aftësish kritike janë të nevojshme për drejtimin e projekteve. 2) Skanimi (vleresimi) duhet të përcaktojë shkallën në të cilën anëtarët e organizatës I zoterojnë këto aftësi. 3) Sjellja e trajnimit të menaxhimit të projektit sipas nevojave për menaxhimin e projektit.

Ø  Ndërtimi i një sistemi shpërblimi për menaxhimin e projektit që ta diferencojë atë nga skedulet normal të shpërblimit funksional.

Literatura

Menaxhimi i Projektit”, Tirane, Suzana Panariti (2010)

Project Management. A Strategic Planning Approach” Palgrave, Macmillan, Neë York, Paul D.Gardiner (2005)

NA NDIQNI - SHPERNAJE NE PROFIL

Tweet Follow @DIONISXHANI

Detyra Plote

Rëndësia e strukturës organizative dhe elementet kryesore ne menaxhimin e projektit

NA NDIQNI - SHPERNAJE NE PROFIL

Rëndësia e strukturës organizative dhe elementet kryesore ne menaxhimin e projektit

Hyrja

Organizimi i projektit ka të bëjë me strukturimin dhe integrimin e mjedisit të brendshëm të projektit përmes planifikimit dhe projektimit organizativ të kujdesshëm. Marrëdhënia mes organizatave pjesëmarrëse dhe ndërveprimi mes funksioneve dhe departamenteve perspektivë prekë të gjitha aspektet e menaxhimit të projektit (Gardiner, 2005). Lexo me shume ....

Mjedisi i brendshëm i një projekti përbëhet nga grupet e njerëzve dhe organizat/firmat që janë drejtpërdrejt të përfshira në projekt. Kjo përfshin edhe mënyrën në të cilën aktorët kryesore të projektit janë organizuar dhe se si ato lidhen me secilin dhe mjedisin e tyre (Gardiner, 2005).

Arësyet krysesore të rritjes së shpejtë të organizatave që orientohen drejt organizimit sipas projektit janë si më poshtë:

·         Kërkësë për një konkurence të sukseshme në mënyrë të shpejtë. (I pari në treg përbën një avantazh të fuqishëm konkurues).

·         Zhvillimi i produkteve, shërbimeve dhe proceseve të reja kërkon në mënyrë të rregullt inpute nga fusha të ndryshme njohurish të specializuara.

·         Përhapja e shpejtë e mundësive teknologjike në pothuajse në cdo fushë tenton desatbilizimin e strukturës së organizimit.

Kalimi nga mjedis jo projekt deri tek një organizim sipas projektit padyshim përbën për menaxhimin e lartë të firmës një kalim të vështirë. Sa herë që një projekt iniciohet ngrihen menjëhere 3 probleme organizative: 1) Marrja e vendimit se si të lidhet projekti me firmën, 2) marrja e vendimit se si të organizohet vet projekti, 3) marrja e vendimit se si të organizohen aktivitetet që janë të zakonshme me projektet e tjera (Panariti, 2010).

     A.   Rëndësia e strukturës organizative dhe elementet kryesore.

Struktura e organizimit të projektit përcakton strukturat e raportimit, proceset, sistemet dhe procedurat e projekteve. Nuk ka gjë të tillë si një strukturë e përsosur organizative, në të gjitha rastet ka avantazhe dhe disavantazhe. Çështje të rëndësishme në strukturimin e një projekti përfshijnë shkallën e orientimit funksional të projektit, shtrirjen e autoritetit të menaxhimit të projektit, renditjen e anëtarëve të projektit, alokimin e burimeve, menaxhimin e ndërveprimeve, përkufizimin e kontrollit, autorizimin dhe procedurat e raportimit (Gardiner, 2005).

Pra struktura nënkupton organizimin dhe përbëhet nga elementët si më poshtë:

        i.            Struktura e organizimit projekton lidhjet formale të raportimit, duke përfshirë numrin e niveleve në hirarki dhe hapësirën e kontrollit të menaxherëve dhe supervizorëve. Cili raporton dhe tek kush ne hirarkinë strukturore (është elementi kryesor)? Zona e kontrollit përcakton numrin e vartësve që raportojnë direct tek cdo supervisor (Panariti,2010). Në organizatat publike lidhja e raportimit është e ngurtë dhe burokratike ndërsa në firmat private kërkohët fleksibilitet dhe informalitet gjatë gjithe niveleve hirarkike.

              ii.            Struktura e organizimit identifikon grupimin sëbashku të individëve ne departamente dhe të departamentëve në gjithë organizatën. Pra si bashkohen individët në grupe pune dhe me gjërësisht në departamente? Për shëmbull disa mënyra për krijimin e departamenteve janë: a) funksioni-grupimi i individeve që kryejnë aktivitete të ngjashme në departamente të ngjashëm, b) produkti-grupimi i njerëzve që punojnë në linja produkti të ngjashme në departamente, c) gjeografia-grupimi i njerëzve brënda rajoneve të ngjashme gjeografike apo vend ndodhjeve fizike në departamente dhe ç) projekti-grupimi i njerëzve të përfshirë në të njejtin projekt në një department.

    iii.            Struktura e organizimit përfshin projektimin e sistemeve për të siguruar komunikim, koordinim dhe integrim efektiv të përpjekjeve nëpër të gjithë departamentet. Ky element i referohet mekanizmave mbështetës të firmës për të përforcuar dhe promovuar strukturën e saj.

B.   Format e Strukturës së Organizimit

Strkutura e organizimit nuk bëhet rastësisht por është rezultat i reagimit për të detyruar veprimin e një organizate/firme. Mjedisi në të cilin operon organizata përbën determinuesin më të rëndësishëm ndërmjet faktoreve që influencojnë në strukturën e organizimit. Disa nga elementët të mjedisit të jashtëm të organizatës që lujanë rol të rëndësisshëm në aktivitet e firmës janë:

              konkurentët

              klientët

             qeveria dhe organizma të tjerë ligjorë dhe regullatorë

              kushtet e përgjithshme ekonomike

              burimet financiare dhe njerëzore

             furnitorët

            tendencat teknologjike etj.

Strukturat e organizimit tw cilat kryesisht ndikohen për arësye të mjedisit të jashtëm kanë një ndikim të fortë në mënyrën se si të menaxhohen më mirë projektet brenda organizatës. Cdo organizim ofron avantazhet dhe disavanthazhet e veta.Tipet e organizimit janë si më poshtë:

     Organizimin funksional: Është tipi më i zakonshëm që përdoret sot nga organizatat. Struktura funksionale kategorizon individët dhe departamentet që kryejnë aktivitete të ngjashme. Sipas kësaj strukture krijohen departamente të tilla si marketing, kërkim zhvillim dhe finance kontabilitet. Në këtë strukturë ndarja e punës ndodh sipas punës që kryhet (Gardiner, 2005).

 2.      Organizimi Projekt:  Në këtë strukturë njerëzit (nënpunësit) organizohen sipas linjës së prodhimit, programit ose projektit. Karakteristikat e kësaj strukture janë:

a.      Individët (nënpunësit) sipas kësaj strukturë përgjithësisht rënditën në varësi të punës.

b.      Individët (nënpunësit/pjesëmarrësit) punojnë direkt për menaxherin e programit i cili ka kontroll të plotë mbi shpërndarjen e burimeve (njerezore ose financiare). Konfliktet e burimeve zghidhen nga menaxheri i projekit sipas përparësive të projektit (në vend se të zgjidhen sipas përparwsive funksionale).

c.       Kanale të forta komunikimi, kommunikimi është mjaft i zhvilluar në gjithë nivelet e kësaj strukture duke siguruar një mjedis për vendimarrje të shpejtë dhe eficente.

d.      Besnikëri e dallueshme ndaj kësaj sktrukture- pjesëmarrësit japin besnikërinë e tyre në projektin ku ato përkasin.

e.       Reagim i menjëhershëm ndaj cështjeve dhe problemeve kryesore-nënpunësit janë të fokusuar në një projekt/program.produkt dhe përgjigjen shpëjtë dhë në mënyrën e duhur kur del një situatë problematike (Gardiner, 2005).

3.      Organizimi Matricë: Është kombinimi i dy formave të mëparshme të organizimit, kërkon, balancimin ndërmjet organizimit funksional dhe organizimit të projektit. Ne terma praktike struktura matricë krijon një hirarki dyfishe ku ka një balanc autoriteti ndërmjet vënjës së theksit tek projekti dhe departamentet funksionale të firmës. Struktura matricë është e vlefshme në situatat mëposhtë:

a.      Kur ekziston presioni për të ndarë burimet e ralla ndërmjet oportuniteteve të projektit. Struktura matricë siguron mjedisin në të cilin kompania mund ta verë theksin tek përdorimi eficent i burimeve për një numër maksimum projektesh.

b.      Ka një nevojë për tu fokusuar në dy ose më tepër lloje të ndryshme output-i. Për shëmbull organizata do të nxisë kompetencën e saj teknike njëkohësisht me krijimin e produkteve të reja. Më këtë presion të dyfishtë për performancën ekziston një balancë natyrale në organizimin matricë ndërmjet fokusimit funksional tek kompetencat teknike dhe eficencës dhe fokusimi projekt tek shpëjtësia e zhvillimit të produktit të ri.

c.       Kur mjedisi i organizimit është kompleks dhe dinamik. Kur nevojitet informacion dhe koordinim ndërmjet departamenteve funksionale (Panariti, 2010)

      C.   Zgjedhja e Formës së Organizimit

Ajo që duhet të bëjmë për të zgjedhur formën e organizimit është të konsiderojmë natyrën e projekteve të mundshme, karakteristikat e varjanteve të ndryshme të organizimit, avantazhet dhe disavantazhet e secilit varjant si dhe preferencat e organizatës për të bërë në fund kompromisin më të mirë të mundshëm. Faktorët që duhen konsideruar në zgjedhjen e strukturës së organizimit janë si më poshtë vijon:

1)      Numri i projekteve dhe rendesia e tyre përkatëse. Shëmbujt e zakonshëm janë: instalimi i një sistemi të ri planifikimi të burimeve të organizatës, integrimi i një blerje të re në strukturën e kompanisë apo futja në një treg të ri. Nëse organizata lidhet me projektet jo në mënyrë të vazhdueshme por rrallë herë, atëherë struktura funksionale e mbeshtetur nga kooridinatori projektit mund të jetë më e mira. Me rritjen e numrin tw projekteve dhe rëndësisë përkatëse të tyre struktura e organizimit duhet të adoptohet duke kaluar në një strkukturë matricë me një orientim më të fortë tek projekti.

2)      Niveli i pasigurisë së projekteve. Ka nivele të ndyshme pasigurie që ndikojnë në kosto, axhendë (skedul) dhe performancë dhe për ti përballuar këto një system kontrolli i informacionit përdoret për të vënë në dukje devijimet nga planet origjinale. Një sistem kontrolli është më eficente kur cdo menaxher projekti kontrollon të gjitha burimet që përdorën në projekt dhe merr të gjithe informacionin lidhur me performancën aktuale direkt nga ata që janë të përfshirë. Kështu një strukturë e orientuar nga projekti preferohet kur prezantohen nivele të larta të pasigurisë.

3)      Tipi i Teknoligjisë që përdoret. Kur projekti bazohet në teknologji të ndryshme dhe puna që kërkohet në cdo fushë nuk e justifikon përpjekjen e vazhdueshme gjatë gjithë ciklit të jetës së projekit preferohet organizimi matricë. Kur projektet bazohen në disa teknologji dhe përmabjtja e punës në cdo fushë është e mjaftueshme për të përdorur të paktën një person me kohë të plotë, atëhere një matricë e fortë ose një strukturë e orientuar nga projekti do të preferohej.

4)      Kompleksiteti i projektit. Kompleksiteti i lartë që kërkon koordinim shumë të mirë ndërmjet grupit të projektit përballohet më mirë me një strukturë të orientuar nga projekti. Projektet me kompleksitet të ulët mund të përballohen në mënyrë efektive me strukturën funksionale të organizimit apo organizimit matricë me orientim funksional.

5)      Kohëzgjatja e projketit.Projektet me kohëzgjatje të shkurtër nuk e justifikojnë organizimin matricë. Projektet me kohëzgjatje të madhe që mund të kërkojnë disa muaj apo vite e justifikojnë strukturën e orientuar nga projekti.

6)      Burimet që përdoren nga projektet. Kur burime të përbashkëta ndahen ndërmjet dy ose më shumë projektesh, organizimi matricë me orientim funksional tenton që të jetë më i mi miri. Përgjithësisht flitet për raste kur burime të kushtueshme përdoren apo kur cdo projekt nuk i nevojitet një njesi burimi e përkushtuar plotësisht. Nëse numri i burimeve të përbashkëta ndërmjet projekteve është i vogël, atëhere një strukturë e orientuar nga projekti preferohet.

7)      Kosto administrative. Duke i ndarë pajisjet dhe shërbimet ndërmjet projekteve, kosto administrative e cdo projekti reduktohet. Organizimi matricë duhet të preferohet kur kërkohet një përpjekje për të reduktuar koston administrative.

8)      Kërkesat e të dhënave.Kur nevojiten të dhëna të vazhdueshme struktura matricë preferohet. (Panariti, 2010)

Meqënese qëllimi në këtë kapitull është të japim kriteret për zgjedhjen e formës së organizimit të projekit le të ilustrojmë procedurën që duhet të ndiqet.

        Përcaktohet projekti sëbashku me objektivat që identifikojnë rezultatet kryesore që dëshirohen.

       Përcaktohen detyrat kryesore që lidhen me cdo objektiv dhe përcaktohen njësitë e organizatës që do të shërbejnë njësi funksionale për këtë lloj detyrash.

       Organizohen detyrat kryesore sipas renditjes dhe zbërthehen ato në paketa pune.

       Përcakohet se cila njësi e organizatës kërkohet për të kryer paketat e punës dhe cilat njësi do të punojnë në mënyrë të vecantë pranë njëra tjetrës.

    Rënditet cdo karakteristikë e vecantë që lidhet me projektin, për shëmbull niveli i teknologjisë që nevojitet, kohëzgjatja e mundëshme dhe përmasat e projektit, cdo problem i mundshëm me individët që mund të caktohen për të punuar, problemet mundshme politike ndërmjet funksioneve të ndryshme të përfshira dhe cdo gjë tjetër që mund të duket e rëndësishme duke përfshirë përvojën e mëparshme të firmës me mënyrat e ndryshme të organizimit të projekteve. (Panariti, 2010)

D.   Kultura Organizative

Deri tani është ekzaminuar mënyra se si strategjia e organizatës ndikon në mënahimin e projektit, se si projektet dhe portofoli projekteve lidhen me vizionin e kompanisë dhe shërbejnë për të operacionalizuar zgjidhjet strategjike. Struktura demonstronte se si format e ndryshme të organizimit mund të ndihmojnë ose pengojnë procesin e menaxhimit të projektit. Një faktor tjeter që ka ndikim në menaxhimin e projektit është kultura organizative.  Pyetja që zakonisht bëhet është se cilat janë forcat që influencojnë në kulturën organizative të organizatës. Zhvillimi i kulturës organizative ndikohet nga: teknologjia, mjedisi, vendodhja gjeografike, sistemet e pagesave, rregullat dhe procedurat.

Kultura organizative dhe menaxhimi i projekit

Cilat janë implikimet e kulturës së organizatës në procesin e menaxhimit të projektit?

                       i.            Ndërveprimi ndërmjet departamenteve. Një pjesë e mirë e situatave reale fokusohen në rëndësinë e ndërtimit dhe mbajtjes së një marrëdhënieve solide, mbështetëse ndërmjet departamenteve funksional dhe grupeve të projekteve. Në organizimin funksional dhe matricë, pushteti ose mbahet në mënyrë direkte nga shefat departamenteve ose ndahet më menaxherët e projektit. Në sejcilin rast mënyra se si shefat e departamenteve tregojnë gadishmërinë e tryre për të mbështetur projektet luan një rol jashtëzakonisht të rëndësishëm në suksesin apo dështimin e inisiativave për projektin e ri. Jo rastëshisht kulturat që favorizojnë kooperimin aktiv ndërmjet grupeve funksionale dhe projekteve të reja janë shumë më të sukseshme se ato që u përshaten lidhjeve jo me interes.

         ii.            Angazhimi i punonjësve për të arritur qëllimet. Projektet janë në varësi të angazhimit dhe motivitimit të personelit të caktuar për aktivitetet e tyre. Kultura që nxit angazhimin e punonjësve dhe kur është e nevojshme edhe vetë sakrifikimin nëpërmjet punës ekstra ose në shumë detyra është shumë më e sukseshme se ajo kulturë e cila nëpërmjet rregullave të përshkruara nënkupton që asgjë nuk është gabim por duhen bërë thjesht kalimet apo lëvizjet.

   iii.            Planifikimi i Projektit. Mënyra sipas së cilës punonjësit vendosin që të mbështesin procesin e planifikimit është kritike. Për shkak se vlerësimi i aktivitetit shpesh është një proces me pasaktësi, është e zakonshme për disa anëtarë të grupit të projektit të zmadhojnë vlerësimet e tyre për ti dhënë vetes sa më shumë kohë. Këta njerëz shpesh i përgjigjen një kulture që e forcon idenë që është më mirë angazhimi në planifikim dhe vlerësim të dobët të projektit se sa të jënë me vonesë në arritjen e objektivave të projektit. E kundërta nëse ndërmjet anëtarëve të grupit të projektit ekziston një kulturë besimi, atëhere do të jetë tendenca për të dhënë vlerësime të drejta pa pasur frike që do të jemi gabim e do ndëshkohemi për gabimet.

 iv.            Vlerësimi i performancës-Kulturat mbështetëse inkurajojnë anëtarët e grupeve të projekteve që të marrin inisiativa edhe nëse ato të nënkuptojnë risqe për të rritur performancën. Kur kultura dërgon sinjalin që qëllimi i firmës është të krijojë produkte të reja innovative ajo përforcon kulturën e menaxhimit të projektit që është aggressive dhe ofron të ardhura të larta.

Zyrat e Menaxhimit të Projekit

Kjo zyrë (PMO) përckatohet si një njesi e centralizuar brenda organizatës ose departamentit që mbikqyr ose përmirëson menaxhimin e projekteve. Kjo shihet si një qëndër ekselence në menaxhimin e projektit. Kjo është një njësi organizative e ndarë që ndihmon menaxherin e projektit në arritjen e qëllimeve të projektit duke dhënë ekspertizë direkte në punë të tilla të menaxhimit të projektit si skedulimin, alokimin e burimeve, monitorimin dhe kontrollin e projekteve. Patja e profesionistëve të menaxhimit të projektit në dispozicion nëprmjet PMO krijon një bazë që anëtarët e grupit të projektit mund ti drejtohen në mënyrë të vazhdueshme për ekspertizë kur atyrë ju nevojitet.

Tre format alternative të PMO në përshtatje me qëllimet kompanisë janë:

·         Stacion ndjekje: Sipas këtij modeli PMO përdoret si një mjet për monitorim dhe ndjekje. PMO si stacion ndjekje shërben për tu përgjigjur pyetjeve si: Cili është progresi ynë? Si është duke avancuar projekti kundrejt planit origjinal. Cilat janë momentet kritike që janë arritur? Sa kemi paguar për projektin deri tani? Si pritet të arrihet vlera e arritur e punës? A ka ndonjë sinjal paraljmërues për buxhetin? Cili është statusi i risqeve kryesore të projektit? A janë azhornuar planet e kontigjencës sikurse nevojitet?

·         Kullë kontrolli: Fokusohet në zhvillimin e metodave për përmirësimin e vazhdueshëm të aftësive lidhur me menaxhimin e projekit. Ndyshe nga modeli I mëparshëm i cili vetëm monitoron aktivitet e menaxhimit të lartë, kulla e kontrollit është një model që synon të punojë direkt dhe të mbështesë aktivitet e menaxherit të projektit.

·         Qëndër për burimin: Qëllimi i PMO si qëndër për burimin është që të ruajë dhe të jape kuadro të trajnuar dhe profesionistë projkti të aftësuar kur ato nevojiten.

NA NDIQNI - SHPERNAJE NE PROFIL

Tweet Follow @DIONISXHANI

Detyra Plote