“Struktura organizative dhe marrja e vendimeve” Vendim-marrja Tiparet thelbesore te struktures organizative

 “Struktura organizative dhe marrja e vendimeve” 

1. Tiparet thelbesore te struktures organizative

Strukturimi organizativ eshte nje nga ceshtjet qe ka terhequr gjithmone vemendjen e studjuesve dhe te menaxhereve te praktikes.

Struktura e brendshme e nje organizate ka nje ndikim te ndjeshem jo vetem mbi performancen, por ajo na ndihmon per te shpjeguar dhe parashikuar sjelljen e njerezve ne organizate. Qartesia e struktures, e marredhenieve hierarkike, e detyrave qe duhet te kryeje individi, grupet e punes kane influence ne formimin e qendrimeve dhe te motivimit per te dhene nje performance te nje niveli te larte.

Te projektosh nje strukture adeguate do te thote te mbeshtetesh edhe ne shkallen e kompleksitetit te organizates, ne nivelin e pershtatshem te formalizimit, te raportit centralizim-decentralizim etj. Prania ne nje nivel te larte e ketyre elementeve, pergjithesisht con ne reduktimin e shkalles se kenaqesise ne pune. Prania e shume shkalleve ne strukture, veshtireson komunikimin vertikal dhe ne kete menyre ndikon negativisht ne marredheniet punonjes-manaxhere. Duke qene larg njeri-tjetrit edhe relacionet qe ata kane tentojne te jene disi te largeta dhe me pasoja ne performance dhe ne kenaqesine ne pune. Ndersa shkalla e decentralizimit duke qene e lidhur me pjesemarrjen e punonjesve ne vendim-marrje perseri ndikon ne perpjestim te drejte mbi kenaqesine ne pune.

Ne ndertimin e struktures duhet te merren ne konsiderate edhe karakteristikat e individeve. Njerezit te cilet i perafrohen ne natyren e tyre pershkrimit te bere nga McGregory ne teorine X kane tendence te kene nje orientim burokratik dhe preferojne me shume formalizim, rregulla te percaktuara dhe shkalle mjaft te vogel autonomie, qe do te thote se ata preferojne nje strukture mekanistike kundrejt asaj organike, e cila eshte me pershtatshme per individet qe i perafrohen pershkrimit te bere ne teorine Y.

Struktura, manaxhimi dhe funksionimi i organizatave do te variojne per shkak te diferencave ne natyren dhe tipin e tyre, ne objektivat dhe sjelljen e njerezve qe jane te punesuar ne to.

Gjate procesit te strukturimit organizativ duhet te mbahet parasysh si me poshte:

v  Struktura duhet te pasqyroje objektivat dhe planet.

v  Struktura duhet te reflektoje autoritetin ne dispozicion te manaxhimit te nje organizate.

v  Struktura organizative duhet te pasqyroje mjedisin e saj. Ajo nuk mund te jete kurre statike. Nuk ka asnje strukture organizative qe te operoje me mire nga te gjitha ne te gjitha llojet e situatave. Nje strukture organizative efektive varet nga situata.

v  Perderisa organizata eshte e perbere nga njerezit, grupimi i aktiviteteve dhe marredheniet e autoritetit ne nje strukture organizative duhen percaktuar duke marre ne konsiderate natyren, zakonet, psikologjine dhe qendrimin e njerezve. 

Struktura organizative ne vetvete perbehet nga tre komponente:

v  Kompleksiteti, i cili i referohet shkalles apo madhesise ne te cilen aktivitetet e organizates jane te detajuara apo te diferencuara.

v  Formalizimi, i cili i referohet madhesise ne te cilen jane te standartizuara punet brenda nje organizate te dhene.

v  Centralizimi, i cili i referohet shkalles ne te cilen autoriteti eshte i perqendruar ne majen e piramides se manaxhimit.

2. Struktura organizative dhe rrjedhja e informacionit

Shpesh, problemi me te cilin ballafaqohen manaxheret eshte se vendimarresi dhe informacioni jane larg njeri-tjetrit. Menyra e ndertimit te strukturave organizative shpesh behet pengese per marresin e vendimeve, per shkak te humbjes se informacionit nga nje nivel i struktures ne tjetrin. Disa nga problemet qe e kane burimin ne strukturen e organizates jane:

v  Vendndodhja.Anetaret e kompanise qe duhet te marrin pjese ne vendime mund te ndodhen ne vende te ndryshme. Me rritjen e organizatave eshte e natyrshme qe manaxheret te jene ne qytete te ndryshme apo edhe ne vende te ndryshme. Largesia fizike e vendimarresve shpesh i detyron organizatat t’i marrin vendimet ne menyre te centralizuar, jo sepse kjo eshte metoda me e mire, por sepse ajo kushtezohet nga struktura organizative.

v  Orientimi i komunikimit. Kanalet e komunikimit ne organizatat e medha synojne te jene me teper vertikale, sesa horizontale. Per vendimet jorutine, pikat ne te cilat mblidhet informacioni zakonisht ndodhen ne fund te zinxhirit te komandes dhe shpesh jane shume larg (disa nivele) marresve te vendimeve. Kjo con ne vonesa dhe keqinterpretime te informacionit. Edhe per vendimet rutine, kur mbledhesit e informacionit dhe marresit e vendimeve mund te jene me prane njeri-tjetrit, zbatuesit e ketyre vendimeve jane disa nivele larg. Per marrjen e vendimeve strukturat me efektive jane ato qe kane me pak nivele, pra ku marresit e vendimeve, zbatuesit dhe mbledhesit e informacionit jane afer njeri-tjetrit.

Ne kontekstin organizacional informacioni luan dy role te rendesishme:

-          Manaxheret duhet te mbledhin dhe perpunojne informacionin, me qellim qe te konkludojne nese ekziston ndonje problem apo jo.

-          Informacioni eshte i nevojshem edhe pas marrjes dhe zbatimit te vendimit, me qellim qe te percaktohet efektiviteti i alternatives se zgjedhur.

Ekzistojne disa faktore baze qe ndikojne ne kompleksitetin e informacionit te nevojshem:

-          Pasiguria e problemit. Sa me e madhe te jete shkalla e pasigurise se problemit me te cilin ndeshemi, aq me e madhe duhet te jete sasia e informacionit te mbledhur dhe te perpunuar. Per problemet jorutine, te paperseritshme, nevojitet ndertimi i strukturave te komunikimit qe sigurojne informacionin e nevojshem. Ne keto raste strukturat e decentralizuara jane me te pershtatshmet, ndersa ne rastin e problemeve rutine, te perseritshme, kanalet e komunikimit mund te jene te krijuara me pare, gje qe mundeson perdorimin e rrjeteve te centralizuara te mbledhjes se informacionit.

-          Numri i elementeve qe perfshihen. Situata e vendimit komplikohet nga madhesia e organizates, numri i aktiviteteve qe perfshihen ne vendim dhe numri i zgjidhjeve qe do te jepen. Secili nga keta faktore kerkon rritjen e sasise dhe cilesise se informacionit.

-          Ndervaresia e vendimeve. Ne situatat kur marrja e nje vendimi kerkon vendime te tjera, nevojitet nje nivel me i larte komunikimi midis departamenteve, grupeve te punes dhe vendimarresve.

Ne varesi te mjedisit te marrjes se vendimeve, ndryshojne edhe nevojat per informacion.

§  Nevojat per informacion ne nje mjedis te qendrueshem dhe te sigurt.

Manaxheret te cilet operojne ne nje mjedis te pandryshueshem, perqendrohen ne kerkimin e informacionit lidhur me efektivitetin e zbatimit te alternatives se zgjedhur, si dhe per vleresimin e performances kundrejt objektivave. Ndryshimet e mjedisit nuk kane ndonje ndikim te madh ne vendimet e marra, prandaj perpjekjet per evidentimin e ketyre ndryshimeve duhet te jene minimale.

Rreziku ketu qendron ne faktin se kompanite, te cilat per nje kohe te gjate kane operuar ne mjedise te qendrueshme mund te neglizhojne ne mbledhjen e informacionit. Prandaj, edhe ne kushtet e nje mjedisi te qendrueshem duhet te mblidhet vazhdimisht informacion, qe qellim qe ti paraprihet ndonje ndryshimi te mundshem te ketij mjedisi.

§  Nevojat per informacion ne kushte pasigurie

Marresit e vendimeve sa me teper te ndeshen me ndryshime te mjedisit te organizates, aq me teper duhet te investojne per mbledhjen e informacionit. Pasiguria shpesh nenkupton burime shtese per mbledhjen dhe vleresimin e informacionit. Pra mblidhet edhe informacion shtese qe ka te beje studimet e vazhdueshme te mjedisit. Rreziku ketu qendron ne faktin se kostoja e mbledhjes se informacionit mund te jete shume e larte dhe shpesh mund ti kaloje te ardhurat qe rrjedhin nga marrja e vendimit.

3. Struktura organizative dhe marrja e vendimeve

Struktura e nje organizate materializon rrugen ne te cilen merren vendimet, si dhe percakton rolin e secilit anetar te organizates ne marrjen e vendimeve.

Ne varesi te mjedisit ne te cilin operojne strukturat ndahen ne mekanistike dhe organike.

Kur mjedisi i jashtem eshte stabel ne organizate manifestohen parimet e manaxhimit klasik. Keto organizata kane struktura mekanistike te cilat karakterizohen nga nje linje e forte autoriteti, specifikim i larte i puneve, nga nje hierarki kontrolli, autoriteti dhe komunikimi. Ne strukturat mekanistike formalizimi, specializimi dhe standartizimi jane te larte, ndersa decentralizimi eshte ne nivele mjaft te uleta. Strukturat mekanistike jane te ngjashme me strukturat burokratike. Struktura organizative e ketyre kompanive duhet te orientohet nga projektimi klasik.

Ne mjedise dinamike apo te ndryshyeshme, shfaqen strukturat fleksibel te cilat quhen struktura organike. Keto struktura karakterizohen nga linja fluide komunikimi, pershkrim jo i qarte i puneve, kontroll nga eksperte, decentralizim i marrjes se vendimeve, pak rregulla e procedura si edhe pak nivele manaxhimi e komunikimi. Ne strukturat organike formalizimi, specializimi dhe standartizimi jane ne nivele te uleta, ndersa decentralizimi eshte ne nivele mjaft te larta. Strukturat organike jane te ngjashme me strukturat ad’hokratike. Struktura organizative e ketyre kompanive duhet te orientohet nga projektimi neoklasik.

Ne varesi te madhesise se organizates strukturat ndahen net e thjeshta dhe komplekse.

Strukturat me nje ose dy nivele manaxheriale, me nje numer te kufizuar punonjesish si edhe me nje diapazon te ngushte te detyrave jane te thjeshta. Keto struktura kane nje shkalle te ulet formalizmi dhe autoriteti zakonisht eshte i perqendruar tek nje person i vetem, ndersa lidhjet epror-vartes kane me teper karakter informal. Jane karakteristike per organizatat e vogla, ndersa strukturat komplekse jane karakteristike per biznesin e mesem dhe te madh.

Nder strukturat e thjeshta permendim strukturen organizative lineare, ndersa nder strukturat komplekse permendim strukturen organizative dhe te stafit, strukturen organizative matricore, strukturen me ekipe dhe strukturat rrjetore.

v  Struktura vertikale kundrejt asaj horizontale

Niveli i larte i specializimit ne organizatat me strukture vertikale ndihmon ne krijimin e grupeve te vogla, homogjene, mundesia e dyfishimit te puneve eshte me e ulet dhe manaxheret duke pasur me pak vartes do ti kushtohen me teper marrjes se vendimeve. Ne kete strukture linjat e komunikimit jane te qarta dhe vendimet mjaft te lehta per tu marre. Ne kete strukture realizohet nje mbikqyrje dhe kontroll i mire. Por kjo strukture ka edhe disavantazhe. Nje nder to eshte drejtimi burokratik. Specializimi i mgushte ndihmon marrjen e vendimeve operacionale dhe taktike, por pengon marrjen e vendimeve strategjike sepse punonjesit e organizates njohin vetem pjesen e tyre te problemit, kane nje vizion te ngushte per problemin. Nga ana tjeter, bashkimi i te gjitha pjeseve te interesuara per te marre nje vendim eshte nje pune e veshtire dhe e kushtueshme. Struktura vertikale krijon nje distance mjaft te madhe midis nivelit te larte te drejtimit dhe atij te ulet si veshtiresi komunikimi dhe probleme te motivimit dhe moralit. Ekzistenca e shume niveleve rrit koston administrative per shkak te numrit te madh te manaxhereve dhe eproret kane tendence qe te nderhyjne me teper sesa duhet ne punet e vartesve. Nderkohe qe ekzistojne veshtiresi ne komunikim sepse informacioni duhet te kaloje nepermjet shume shkalleve derisa te arrije ne nivelet e uleta. Po ashtu, edhe kalimi i informacionit nga poshte-lart ka veshtiresi, ngadalesi e mundesi deformimi te tij.

Ne organizatat me strukture horizontale vendimet mund te merren shume shpejt prej njerezve qe kane njohuri te pergjitheshme per problemet qe shqyrtohen dhe ekziston nje shkalle e larte delegimi te vendimeve nga lart-poshte. Ne marrjen e vendimit mund te angazhohen shume njerez. Kjo gje rrit moralin dhe zvogelon barrierat e statusit, keshtu qe manaxhimi e ka me te lehte te qendroje ne kontakt me problemet dhe interesat e punonjesve, ndersa komunikimi behet balle per balle gje qe minimizon humbjet dhe crregullimin e informacionit, si dhe krijon mundesine e feedback-ut. Mbi te gjitha shpenzimet per marrjen e vendimeve jane me te vogla. Kosto administrative eshte relativisht e ulet.

Strukturat horizontale kane disa disavantazhe. Manaxheret duhet te kene njohuri te gjera dhe te marrin vendime duke mos pasur nje njohje shume te mire te problemit. Morali mund te jete i larte nga pjesemarrja ne vendim-marrje, por ekzistojne mundesite e stresit, si rezultat i pergjegjesive te medha qe merren persiper. Nje stres i tille mund te ndikoje ne qartesine dhe logjiken e marrjes se vendimeve. Kontrolli i eprorit mbi vartesit ka tendence te zvogelohet per shkak se ai duhet te mbikqyre nje numer te madh vartesish.

Duke i balancuar dy strukturat, struktura horizontale ka disa cilesi qe e bejne me superiore ne krahasim me ate vertikale. Marrja e vendimeve ne termat e kostos, shpejtesise, saktesise dhe ruajtjes se moralit do te lehtesohej ne rast se do te shmangej numri i tepert i niveleve ne organizate.

v  Strukturat e decentralizuara kundrejt atyre te centralizuara

Ne strukturat e centralizuara mund te merren vendime me te qarta dhe me shpejt te cilat perndryshe do te ishin te vonuara dhe do te beheshin object kompromisi per interesa te ndryshme. Mundesite per specializim jane me te medha, keshtu qe njohurite dhe kualifikimi i marresve te vendimeve do te jete me i plote. Marrja e vendimeve eshte me pak e kushtueshme per shkak te ekonomise se shkalles dhe uljes se shpenzimeve administrative. Duke e privuar deri ne shkalle te caktuar pavaresine e nennjesive, organizatat e centralizuara perpiqen te minimizojne konfliktet midis anetareve. Organizatat e centralizuara e kane me te lehte te zbatojne nje politike standarde, keshtu qe vendimet perputhen me misionin e organizates. Organizatat e centralizuara kane me teper structure vertikale se horizontale, prandaj ne to shfaqen problemet qe u permenden per strukturat vertikale. Pervec kesaj, ne to vihet re nje stil mekanik i marrjes se vendimeve.

Organizatat moderne sot po synojne drejt nje strukture te decentralizuar. Avantazhet e decentralizimit shihen ne faktin se vendimet qe merren jane te lidhura ngushte me nivelin operacional te punes, duke u lehtesuar keshtu, si marrja e informacionit ashtu edhe zbatimi. Vendimet merren nga disa nivele manaxheresh qe i ndihmojne ata te perfitojne ne drejtim te karrieres, motivimit dhe angazhimit.

v  Struktura matricore (komplekse) kundrejt asaj lineare (e thjeshte)

Ne strukturat lineare kemi nje linje direkte te komandes nga lart-poshte, linja te drejteperdrejta te autoritetit dhe te pergjegjesise dhe te percaktuara qarte, linja te qarta komunikimi dhe nje bashkepunim funksional i departamenteve mbi baza hierarkike. Eshte nje strukture e thjeshte dhe e lehte per t’u zbatuar ne praktike. Vendimet merren shpejt pasi menaxheri mund te veproje pa u konsultuar me njeri tjeter, pervec eprorit te tij te drejteperdrejte.

Kjo strukture perben skeletin baze te te gjithe organizimit dhe mbeshtetet ne dy parime themelore: parimi i zinxhirit te komandes ( cdo vartes ka vetem nje epror), dhe ne parimin e zinxhirit skalar (cdo manaxher eshte epror per ate qe vjen me poshte ne hierarkine e manaxhimit).

Kjo strukture paraqet edhe disavantazhe. Cdo manaxher ka pergjegjesi te plote per te gjithe aktivitetin e njesise se tij, por ai s’mund te jete specialist per gjithcka. Ngarkesa e madhe ne pune e menaxhereve pergjegjes ja kufizon atyre kohen per t’u marre me aktivitete manaxheriale te rendesishme te tilla si planifikimi etj. Duke pasur autoritet por edhe pergjegjesi te plote per aktivitetet e njesise se tyre, manaxheret mund tu kushtojne pak rendesi objektivave te pergjithshme te organizates. Kriteri per nje vendim te mire mund te jete thjesht:” A i sherben ai interesave te departamentit?”. Nga ana tjeter, nje perqendrim kaq i madh ne njesite e tyre sjell veshtiresi praktike per koordinimin nderdepartamental.

            Organizimi matricor eshte strukturuar ne menyre te tille qe te mundesoje integrimin e departamenteve. Kjo strukture kombinon departamentet funksionale dhe njesite e biznesit, me departamentizimin sipas produktit, apo me grupet e projekteve. Roli i manaxhereve ne kete strukture eshte qe permes planifikimit dhe negocimit me departamentet funksionale, te arrijne objektivat specifike lidhur me produktin, projektin apo territorin e tyre. Kjo strukture e rrit integrimin dhe kembimin e njohurive, siguron bazen per marrjen e vendimeve te mira. Me kete strukture kompania mund tu pergjigjet me mire ndryshimeve te mjedisit nepermjet angazhimit te te gjitha pjeseve te interesuara. Gjithashtu, pranohet se struktura matricore frymezon nje vullnet te mire per pranimin dhe zbatimin e vendimeve. Eshte nje structure mjaft fleksibel, sepse krijimi dhe ndryshimi i ekipeve te projekteve mund te realizohet me lehtesi e pa shkaktuar probleme. Duke qene se realizimi i projektit eshte pergjegjesi e pak njerezve, kjo i nxit ata te punojne me perkushtim dhe ndjenje te larte pergjegjesie. Shkalla e motivimit te njerezve ne pune eshte relativisht e larte. Kjo forme strukturimi ofron nje baze te mire per kualifikimin dhe rritjen e pervojes se manaxhereve.

Por kjo strukture ka edhe disavantazhe. Varesia e dyfishte e specialisteve demton parimin e unitetit te komandes, duke krijuar keshtu premisa per konflikt. Kjo tendence eshte me e theksuar sidomos ne ato raste kur nje specialist merr pjese ne disa projekte dhe i duhet ti raportoje me shume se dy eproreve. Shpesh eshte e veshtire per te percaktuar autoritetin qe duhet te kete secili manaxher projekti mbi vartesit e tij dhe per te siguruar mbeshtetjen e duhur nga eproret e tyre lineare. Ekzistojne veshtiresi ne koordinimin e punes midis grupeve te projekteve te ndryshme. Duke u marre me teper se cduhet me problemet e punes ne projekt, anetaret e grupeve mund te harrojne apo lene pa kryer sic duhet detyrat e tyre funksionale.

4. Stili i manaxhimit dhe efektiviteti i vendimeve

Disa menaxhere jane autokratik dhe preferojne ti marrin vete vendimet, disa te tjere jane demokrate dhe nuk e marrin vendimin pa u konsultuar me te tjeret, por ka edhe disa menaxhere qe ia besojne marrjen e vendimit vartesve.

Ne manaxhim njihen tre teori kryesore te lidershipit per marrjen e vendimeve.

Nje nder to eshte teoria e tipareve te lindura. Sipas kesaj teorie qe nje marres vendimesh te jete i mire, ai duhet te kete disa karakteristika baze te personalitetit. Kjo teori mbron tezen se marresit e vendimeve jane te lindur dhe jo te pergatitur, dhe sipas saj nuk mund te behesh manaxher ne rast se nuk i ke disa karakteristika te lindura.

Teoria e dyte eshte teoria e sjelljes, sipas te ciles marresi i vendimeve shihet si pasqyrues i disa karakteristikave te vecanta te sjelljes qe cojne ne marrjen e vendimeve te mira dhe anasjelltas. Kjo sjellje shpesh quhet edhe stil i lidershipit ose stil i marrjes se vendimeve.

Teoria e trete quhet teoria e rastesise dhe sugjeron qe stili i marrjes se vendimeve mund te ndryshoje ne varesi te situates qe paraqitet. Me fjale te tjera, nuk ekziston stili i duhur apo personi i duhur per te gjitha vendimet, ai varet nga situatat qe paraqiten. Teoria e rastit eshte me e kohes dhe ka avantazhe mbi dy teorite e tjera. Ne zgjidhjen e problemeve marresit e vendimeve duhet te jene fleksibel ne varesi te situatave qe paraqiten.

Nje gje eshte e qarte: ne nje grup te marrjes se vendimeve manaxheri duhet te luaje rolin e lidershipit. Aftesia e menaxherit ketu varet nga aftesia per t’i angazhuar anetaret e tjere te grupit ne marrjen e vendimeve. Liria apo zgjedhja e menaxherit ne kete funksion kufizohet nga tre faktore:

§  Fuqia menaxhuese

Per shkak te pozicionit qe ka, manaxheri duhet te kete nje burim fuqie apo nje autoritet qe rrjedh nga pozicioni i tij. Autoriteti buron nga disa faktore:

-          aftesia per te motivuar (per te bere promovime apo per te dhene shperblime per pune te mire) ose per te denuar (marrja e sanksioneve deri ne pushime nga puna per ata qe nuk i kryejne detyrat);

-          demostrimi i aftesive teknike dhe organizative;

-          respekti per manaxherin si person.

§  Marredheniet midis manaxherit dhe vartesve

Keto marredhenie lidhen me shkallen e besimit dhe sinqeritetin e komunikimit midis manaxhereve dhe vartesve dhe kushtezohen nga disa faktore, ku perfshihen vlerat dhe synimet e manaxherit, si dhe te anetareve te tjere te grupit, shkalla e besimit te njeri-tjetri, dhe cka eshte me e rendesishmja, njohja nga manaxheri e aftesive te anetareve te grupit.

§  Natyra e vendimit qe do te merret ose e problemit qe do te zgjidhet

Lloje te ndryshme vendimesh (strategjike/operacionale, te strukturuara/te pastrukturuara) kerkojne veprime te ndryshme nga ana e manaxhereve.

5. Konflikti dhe marrja e vendimeve

Konfliktet ndodhin kur individet dhe grupet e konsiderojne objektivin e tyre si teper te rendesishem dhe ekskluziv ne krahasim me te tjeret. Kjo njihet si nje situate humbje-fitim, ku nese njera pale arrin qellimet e saj, pala tjeter do te deshtoje.

Ne termat e marrjes se vendimeve konflikti mund te shfaqet ne disa menyra dhe te marre forma te ndryshme.

1. Konflikti hierarkik. Ka te beje me mosmarreveshjet midis eproreve dhe vartesve, gje qe reflekton pozicionin e tyre ne hierarkine zyrtare te organizates. Keshtu, vendimi i marre nga ana e manaxhimit per te ulur pagat e punetoreve do te ishte kunder deshires se punetoreve dhe do te conte ne konflikt hierarkik.
2. Konflikti funksional. Konfliktet midis specialisteve te departamenteve ne nje organizate jane te zakonshme. P.sh. departamenti i cilesise kerkon te nxjerre skarco nje sasi prodhimi, kur departamenti i prodhimit deshiron qe ai prodhim t’u shitet konsumatoreve.
3. Konflikti zyrtar. Organizatat i realizojne aktivitetet e tyre ne menyra te ndryshme qe mund te jene ne kundershtim me rregullat zyrtare. Ne kete rast, nese nje vendim merret vetem per te qene ne rregull me normat dhe rregullat zyrtare dhe jo ashtu sic eshte bere praktike te merret, atehere lindin pakenaqesi. P.sh nese eshte bere praktike qe te mos kontrollohet ne menyre strikte orari i punes dhe papritmas atij i kushtohet vemendje kjo do te coje ne lindjen e nje konflikti.
4. Konflikti i institucionalizuar. Ne rast se ndodhin shpesh konflikte te interesave midis paleve te ndryshme, atehere politikat, procedurat dhe praktikat krijohen ne menyre te tille qe te mundesojne bashkejetesen e paleve. Keshtu, nje procedure ankesash eshte nje shembull i ketij konflikti (kutite e ankesave).
5. Konflikti i statusit. Ashtu si edhe ne shoqeri, njerezit jane te interesuar per prestigj dhe respekt nga te tjeret. Edhe ne organizata njerezit jane te interesuar per statusin e tyre.
6. Konflikti politik. Vendimet mund te kene pasoja ne pushtetin e nje individi apo grupi ne organizate. P.sh mund te merret nje vendim per zvogelimin e buxhetit te departamentit te kerkim-zhvillimit, kjo mund te duket si nje dobesim i influences se departamentit dhe problemi politizohet.

Konflikti organizacional eshte i mire apo i keq per marrjen e vendimeve efektive?

Ne pamje te pare duket sikur ky konflikt eshte destruktiv, mgjth duhet pranuar se ai e ndihmon marresin e vendimeve te pakten duke vene ne dukje fushat ku nevojitet te merren vendime.

Po te shohim anet negative te konfliktit organizacional, ne rastin me te keq ai mund ta shkaterroje organizaten. Kur palet nuk mund te punojne bashke, por terhiqen ne drejtime te kunderta, kjo mund te coje ose ne mosmarrjen e vendimeve ose ne vendime te tilla qe do te diskriminonin njeren pale. Nje konflikt i mprehte mund te shkaktoje stres dhe nje shmangie nga problemet kryesore qe ballafaqojne organizaten. Konflikti mund te beje qe njerezit te perqendrohen ne problemet e brendshme te organizates, duke harruar mjedisin e jashtem i cili ndryshon vazhdimisht.

Shpesh, njerezit perdorin termin konflikt personaliteti. Ky lloj konflikti lind midis dy njerezve ne formen e nje mosmarreveshje qe shkallezohet deri ne formen e nje armiqesie te hapur, ku njeri duhet ta mposhte tjetrin. Efektet e nje konflikti personal jane mjaft te thella. Se pari, konflikti personal krijon emocione mjaft te fuqishme te palet te perfshira net e, qe shpenzojne kohe dhe energji, duke u perpjekur ta mundin njeri-tjetrin dhe te krijojne lobe per mbeshtetje. Se dyti, konfliktet personale jane shkaterruese per grupin. I gjithe grupi shpenzon kohe dhe energji per zgjidhjen e tyre ose per mbajtjen e nje pozicioni te caktuar.

Per njohjen e konflikteve negative sherbejne disa karakteristika:

-          Konflikti midis paleve vazhdon per nje kohe te gjate dhe per shume probleme.

-          Njerezit qe perfshihen ne konflikt fokusohen ne probleme personale te tilla si stili, menyra e te biseduarit dhe cilesite personale.

-          Palet ne konflikt u kerkojne ndihme shefave te tyre zgjidhjen e problemeve.

Konflikti mund te konsiderohet edhe i dobishem per organizaten dhe marrjen e vendimeve, si nje faktor i nevojshem per te stimuluar ndryshimin dhe novacionin. Problemet dhe shqetesimet e organizates mund te dalin ne pah nga konfliktet.

Studimi i konfliktit eshte mjaft i rendesishem per marresin e vendimeve.

-          Eshte e rendesishme te njihet paevitueshmeria dhe nevoja per te manaxhuar dhe jo per ta shmangur ate.

-          Ai mund te kete efekte te demshme ne vendime, prandaj kontrolli i konfliktit eshte detyre e rendesishme e marresit te vendimeve.  

-          Perfitimet potenciale te marresit te vendimeve nga konflikti jane te medha, dhe duke e manaxhuar konfliktin, duhen bere perpjekje per t’i rritur keto perfitime.

Nder avantazhet e konfliktit permendim:

-          Konflikti con ne rritjen e motivimit te punonjesve, sepse palet e perfshira ne konflikt motivohen per te punuar me shume dhe me mire per ti treguar te tjereve se jane qe kane te drejte;

-          Konflikti nxit daljen ne siperfaqe te problemeve te padukshme;

-          Konflikti nxit kreativitetin dhe gjenerimin e ideve te reja;

-          Kur madhesia e konfliktit eshte e pranueshme performanca ka tendence te rritet;

-          Morali dhe kohezioni i grupit ka tendence qe te rritet kur njerezit trajtojne bashkarisht problemet qe i pengojne, e sidomos kur shkaku i konfliktit eshte nje agjent i jashtem.

Nder disavantazhet e konfliktit permendim:

-          Konflikti mund te coje deri ne armiqesi midis njerezve, te cilet mund te mos pranojne te punojne se bashku;

-          Palet ne konflikt mund te pengojne njeri-tjetrin per marrjen e informacionit apo te burimeve te mjaftueshme, duke u bere keshtu barriere per kryerjen normale te punes.

Nder shkaqet e lindjes se konfliktit permendim:

1. Ndervaresia e detyrave
2. Diferencat ne objektiva dhe interesa
3. Burimet e kufizuara
4. Mangesite ne komunikim
5. Ekzistenca e nje sistemi te papershtatshem shperblimi
6. Konkurrenca midis individeve apo grupeve
7. Tipi i struktures organizative

6. Klima dhe kultura organizacionale

Klima e organizates mund te konsiderohet si nje teresi cilesish te organizates apo nensistemeve te saj, te cilat shfaqen ne menyren sesi organizata dhe nensistemet e saj sillen me anetaret apo me mjedisin e tyre. Klima eshte nje perpjekje per te pershkruar kushtet e pergjithshme net e cilat operon organizata.

Cfare e kushtezon klimen e nje organizate? Halpin dhe Croft identifikuan 6 faktore:

-          Konsiderata qe ka manaxhimi per njerezit;

-          Theksi qe u vihet realizimit te puneve;

-          Distanca emocionale midis manaxhereve dhe vartesve;

-          Perceptimi qe kane njerezit per realizimin e nevojave sociale;

-          Kenaqesia qe kane njerezit per marredheniet sociale;

-          Deshira e treguar prej manaxhimit kundrejt detyrave qe u ngarkohen.

Nje teori me e pergjithshme jepet nga Likert i cili rendit faktoret me poshte:

-          Komunikimi. A e njohin situaten vartesit? A e dine ata se cfare po ndodh? Sa mbeshteten eproret ne informacionet qe u vijne nga poshte? A kane informacionin e duhur vartesit per te bere punen e tyre?

-          Praktikat e marrjes se vendimeve. A perfshihen vartesit ne procesin e marrjes se vendimeve? A perdoren njohurite e personelit te te gjitha niveleve?

-          Interesimi per njerezit. A perpiqet kompania te permiresoje kushtet e punes dhe mireqenien e punonjesve te saj?

-          Ndikimi ne departamente. A kane ndonje ndikim ne departamentet e tyre  punetoret apo mbikqyresit?

-          Menaxhimi i teknologjise. A jane te menaxhuara mire dhe fleksibile ndaj mjedisit pajisjet dhe burimet?

-          Motivimi. A motivohen njerezit qe punojne shume dhe jane te inkurajuar nga nje veprim i tille?

Ne modelin e tij Likert perfshin praktikat e marrjes se vendimeve. Rendesia ketu qendron ne faktin se marredheniet midis vendimeve dhe klimes jane te dyanshme. Klima e organizates ndikon ne menyren sesi merren vendimet dhe gjithashtu menyrat e marrjes se vendimeve brenda organizates ndikojne ne klimen e saj.

A ndihmon nje klime e shendoshe ne marrjen e vendimeve me efektive? Nuk mund te themi se vendimet e mira jane rrjedhim i klimes se shendoshe. Kriteret per gjykimin e nje vendimi jane te varura nga disa faktore te tjere potenciale.  

Studimet tregojne se nje klime e shendoshe nuk eshte garanci per efektivitetin e organizates, por ajo siguron bazat ne te cilat njerezit punojne se bashku ne menyre te motivuar, duke krijuar shpirtin e kooperimit dhe besimit, per arritjen e rezultateve pozitive. Marresi i vendimeve e ka me te lehte te operoje ne nje organizate me klime te shendoshe. Njerezit do te jene me familjare me informacionin, me te gatshem te pranojne vendimet dhe do te jene me te interesuar ne procesin e marrjes se vendimeve. Kjo krijon kushte mjaft te favorshme per vendim-marresin, por per te marre vendime efektive eshte e nevojshme t’i shtosh te gjitha njohurite, aftesite dhe teknikat e marrjes se vendimeve, situatave te favorshme per marrjen e vendimeve.

            Termi kulture perfshin njohurite, besimin, artin, ligjin, moralin, zakonet dhe kapacitete te tjera te fituara nga nje person si anetar i shoqerise.

Kultura e organizates eshte perkufizuar ne shume menyra. Ajo eshte pershkruar si vlera dominuese e mbeshtetur nga nje organizate, filozofia qe udheheq politikat e organizates kundrejt punetoreve dhe klienteve, qendrimet dhe besimet baze qe jane perqafuar nga anetaret e nje organizate. Me thjesht, kultura eshte quajtur “menyra sesi realizohen gjerat brenda organizates”.

Robins sugjeron ekzistencen e disa dimensioneve kyce te kultures qe ndryshojne nga nje organizate ne tjetren.

1. Iniciativa individuale. Shkalla e pergjegjesise, liria dhe pavaresia qe kane individet.
2. Toleranca e riskut. Shkalla ne te cilen individet nxiten te jene novator dhe qe ndermarrin risk.
3. Drejtimi. Shkalla ne te cilen organizata krijon objektiva dhe qellime te qarta.
4. Integrimi. Shkalla ku njesite brenda organizates nxiten te operojne ne menyre te koordinuar.
5. Kontakti me manaxhimin. Shkalla ne te cilen manaxheret sigurojne nje komunikim te qarte, ndihme dhe mbeshtetje per vartesit.
6. Kontrolli. Teresia e rregullave dhe e ligjeve, si dhe shkalla e mbikqyrjes direkte, e cila perdoret per te vrojtuar dhe kontrolluar sjelljen e punetoreve.
7. Sistemi i shperblimit. Shkalla ne te cilen shperndarja e shperblimeve bazohet ne kriteret dhe rezultatet e punonjesve.
8. Komunikimi. Shkalla ne te cilen komunikimet brenda organizates jane te kufizuara nga nje hierarki zyrtare komandash.
9. Toleranca e konfliktit. Shkalla ne te cilen punonjesit e organizates jane ne gjendje t’i perballojne konfliktet ne menyre te hapur.

Nje kulture e fuqishme karakterizohet nga besime te perkufizuara qarte dhe qe perqafohen nga te gjithe anetaret e organizates. Cdo devijim nga kultura censurohet nga kontrolli zyrtar dhe jozyrtar i organizates. Keto jane arsyet pse nje kulture e forte duhet pare si nje pasuri e organizates dhe nje ndihmese per marrjen e vendimeve. Teorikisht ajo duhet te siguroje motivim dhe qartesi te qellimeve, gje qe e ben me te lehte procesin e arritjes se objektivave. Por nje kulture e fuqishme ka edhe mangesite e saj. Ajo mund te mos i pershtatet mjedisit te jashtem duke u bere keshtu pengese per arritjen e objektivave dhe ne kete rast vendimet jane joefektive. Nese behet nje shkrirje midis dy organizatave ose nje marreveshje per te punuar se bashku, ky bashkim i te dy kulturave mund te rrise veshtiresite dhe me e keqja eshte se nje kulture e fuqishme i detyron njerezit te veprojne dhe te marrin vendime ne kundershtim me gjykimet e tyre personale.